Управление проектом оптимизации использования человеческих ресурсов в телекоммуникационной компании
В современном мире бизнеса глобальная конкуренция является основным элементом, который волнует директоров компаний и руководителей, и в результате этого индустриальная экономика переживает переход к экономике знаний. В последние два десятилетия все усилия исследователей и практиков были в основном сосредоточены на методах управления человеческими ресурсами, учитывая, что эмоции, воспринимаемые сотрудниками, состояние благополучия и удовлетворенность работой являются высоким приоритетом для топ-менеджеров и менеджеров по персоналу, зная, что человеческий капитал является наиболее важной частью любой фирмы, и организационные цели могут быть достигнуты с их помощью.
Сфера управления человеческими ресурсами прошла долгий путь от простого управления персоналом, когда работа менеджера по персоналу касалась только вакансий, набора персонала, отслеживания заработной платы сотрудников, продвижения по службе и других повседневных кадровых вопросов.
Глава 1. Теоретические основы оптимизации использования человеческих ресурсов в организации. 7
1.1. Сущность и цели оптимизации использования человеческих ресурсов в организации. 7
1.2. Направления оптимизации использования человеческих ресурсов в организации 13
1.3. Особенности оптимизации использования человеческих ресурсов в телекоммуникационной компании. 16
Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО «Т2 Мобайл» 20
2.3. Анализ человеческих ресурсов компании ООО «Т2 Мобайл». 34
Список использованной литературы
Лесбаева Т. (2003). Управление персоналом. Алматы.
Спивак В.А. (2000). Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург: Питер.
Клочков, Алексей. «KPI и мотивация персонала» — Кадровая библиотека России-2002 г
Генкин М. (2007). Экономика и социология труда. Москва.
Веснин В.Р. (2009). Управление персоналом. Москва: Проспект.
Веснин В.Р. (2001). Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. Пособие по кадровой работе. Москва.
Кибанов, А.Я. (2009). Управление персоналом организации. Практика [Управление персоналом организации. Практическая работа. Руководство по образованию]. Москва: ИНФРА-М
Положение «Об отделении кадров Евразийского национального университета имени Л.Н. Гумилева». (2012). Астана
Высоков, И. Е. Психология познания : учебник для бакалавриата и магистратуры / И. Е. Высоков. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 399 с. — (Бакалавр и магистр. Академический курс). — ISBN 978-5-9916-3528-8. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/426256 (дата обращения: 09.05.2020).
Мокий, М. С. Методология научных исследований : учебник для магистратуры / М. С. Мокий, А. Л. Никифоров, В. С. Мокий ; под редакцией М. С. Мокия. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 255 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-1036-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/432110 (дата обращения: 09.05.2020).
Культура речи. Научная речь : учебное пособие для вузов / В. В. Химик [и др.] ; под редакцией В. В. Химика, Л. Б. Волковой. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 270 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06603-6. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/451985 (дата обращения: 09.05.2020).
Отнюдь немаловажным внутренним фактором эффективности человеческого ресурса является обучение сотрудников. Существует очень много исследований на тему: кого обучать легче, детей или взрослых людей? Ответ - однозначно детей, потому что они так называемые белые страницы, у них нет никаких знаний и всё что ты им дашь, все что ты им скажешь, практически без критики воспринимается и используется дальше. Так, как тогда обучать взрослых людей, чтобы из них получились эффективные сотрудники?
Зачастую у взрослого человека уже сложилась какая-то модель поведения и, к сожалению, эта модель поведения не всегда правильная. И самое тяжелое, что происходит с нами в жизни, сложнее воспринимается – это изменение. Когда мы говорим взрослому человеку, сотруднику, что «это» нужно делать по-другому, во-первых, мы можем встретить сопротивление со стороны сотрудника, во-вторых, даже если сотрудник хочет измениться и понимает, что нужно делать что-то по-другому, но у него не сразу это получается, происходит некая демотивация. Следующая сложность, с которой мы можем столкнуться, это то, что сотрудник не сразу применяет полученные знания в работе, а если он не использует новые знания, то эти знания с каждым днем уменьшаются и по итогу они не переходят на уровень умений. Также очень важен контроль руководства над обучением сотрудников, необходимо проводить оценочные тесты, чтобы убедится, что сотрудник усвоил пройденное обучение и получил новые знания, а далее новые умения [14].
Необходимо также донести информацию до сотрудников о том, зачем им эти новые знания, так как часто у взрослых людей отсутствует мотивация к обучению. И это в первую очередь главная задача руководителя. Последнее, что влияет на взрослых учащихся, больше чем на детей, это условия, в которых проходит обучение. Освещение, температура помещения, расположение рабочих мест и т.д. Если планируется проводится обучение, необходимо заранее подготовить правильное помещения, для комфортного пребывания сотрудников, это очень важно для правильного восприятия новой информации.
Кто способствует обучению сотрудника и развития его на рабочем месте? На самом деле, с одной стороны, кажется, что у нас должен быть отдел персонала, который обучает или устраивает план обучения сотрудника. Именно такой отдел есть в телекоммуникационной компании «Tele2» макрорегион «Москва» [22]. Данный отдел строит так называемые индивидуальные планы развития на каждого сотрудника. Но это не только ответственность целого подразделения, также сам руководитель должен влиять на развитие подчинённого, опираясь на некие ключевые показатели сотрудника, он должен выстроить конкретный план обучения. Именно руководитель видит, как проявляет себя тот или иной сотрудник в своей ежедневной деятельности, как он принимает решения и соответствуют ли его действия стратегии развития компании. Далее руководитель дает обратную связь HR отделу, который тот в свою очередь выстраивает план обучения сотрудника. Это могут быть различные тестирования, тренинги, индивидуальные коучинги, направленные непосредственно на каждого отдельного сотрудника. А также ответственность за обучение непосредственно ложится на самого сотрудника, он может развивать себя сам, дополнительно изучать какой-либо материал, информацию, это очень хорошо сказывается на мотивацию в работе [24].
В компании «Tele2» макрорегион «Москва» широко используются пассивные формы обучения сотрудников. Пассивная форма обучения представляет собой самостоятельное восприятие информации, её изучение и освоение, то есть зависит полностью от самого сотрудника. Первый метод пассивной формы обучения, используемый в компании «Теле 2», называется «Job Shadowing». Суть этого метода заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень», в течение рабочего дня. Этот метод один из самых просто реализуемых и не затратных методов обучения и развития персонала.