Меры профилактики конфликтов в организации
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Конфликтные ситуации, которые в разной степени, но всегда присущи обществу, в широком смысле определяются как ситуации явного или неявного противостояния (от латинского conflictus – столкновение) сторон, каждая из которых имеет свои собственные цели, мотивы, средства и способы решения проблемы; это наиболее интенсивный способ разрешения существенных противоречий. Существует множество вариантов конфликтных ситуаций. Эта изменчивость особенно выражена в организациях с многоуровневой иерархической системой, где многие отдельные сотрудники или группы постоянно взаимодействуют друг с другом.Девять процентов россиян регулярно страдают от нервных срывов из-за разногласий на работе. Чаще всего конфликты носят межличностный характер — между коллегами (горизонтальный тип) и сотрудниками разных уровней иерархии (вертикальный), например, между подчиненным и начальником. Неразрешенные разногласия негативно влияют на всех членов компании, приводят к накоплению негативных эмоций и могут перерасти в проблемы по всей организации. В то же время разногласия можно разделить на эмоциональные, рациональные (достижение целей через конфликт) и манипулятивные (попытка изменить социальную роль посредством скрытого давления).
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ, КАК МЕТОДОВ ПРОФИЛАКТИКИ И РАЗРЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
1.1. Теоретические основы изучения конфликтов в организации
1.2. Меры профилактики конфликтов в организации
1.3. Особенности специальных корпоративных конфликтов в организации.
ГЛАВА 2. Управление конфликтами в организации на примере компании АО “ШТРИХ -М”
2.1. Предложения по минимизации возникновения конфликтных ситуаций в коллективе
2.2. Организационно-экономическая характеристика организации
2.3. Анализ конфликтов в организации, а также частота возникновения конфликтных ситуаций в коллективе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Не найдено
Чтобы не возник деструктивный конфликт, необходимо изначально перевести разговор в конструктивное русло, и для этого понадобится методика управления конфликтом. Во-первых, следует научить сотрудников справляться с эмоциями, донести до возможных оппонентов тот факт, что собеседник ведет себя так, потому что ему плохо, а не потому, что он собирается разрушить все вокруг. Полезным станет и проявление дружелюбного отношения еще до возникновения спора, избегая оценочных слов. Например, во фразе "Когда ты так болтаешь, я ничего не понимаю" слово "болтовня" носит оценочный характер и может усилить агрессию. Вместо этого лучше сказать: "Расскажите мне еще раз, что именно вы сделали, чтобы я мог ответить вам более точно ". Еще до того, как конфликт «разгорится », нужно давать сотрудникам способ выговариваться, поскольку агрессия относится к сильным эмоциям, и не следует ее подпитывать спорами. После того, как собеседник успокоится, можно перейти к переговорам. Не лишним будет задавать вопросы, которые заставят собеседника задуматься. Можно привести пример – попросить описать последовательность действий: "Что именно произошло? Расскажи мне шаг за шагом, что ты сделал? ". Когда человек начинает думать, напряжение уменьшается. Так же в управлении конфликтом как меры профилактики нужно уметь признать, что собеседник попал в неприятную ситуацию. Иными словами, нужно проявить уважение к недовольству собеседника и согласиться, что его чувства оправданны. Не оправдываться и не давать обещаний, потому что в состоянии напряжения есть риск пообещать что-то, что трудно выполнить. Например, клиент возмущен задержкой перевода и жалуется исполнителю из-за проблемы со стороны банка. В этом случае нужно сразу признать неприятный факт: "Да, я понимаю, ситуация действительно сложная". Наконец для того, чтобы конфликт не начался, следует уметь формулировать проблему и переходить к поиску решений . Например, указать период, в течение которого клиент получит перевод, или предложите несколько решений, тогда конфликт не будет допущен к развитию.