Повышение качества обслуживания клиентов (на примере ПАО СБЕРБАНК»)
ВВЕДЕНИЕ
Управление бизнесом в быстро меняющейся рыночной среде остается одним из важных вопросов развития системы современного менеджмента. Актуальность темы обусловлена тем, что руководство любой компании или предприятия должно постоянно совершенствоваться и стремиться к достижению поставленных финансовых целей, даже в тот момент когда конечный результат не предполагает получение прибыли.
Деятельность организации подразумевает процесс профессионального управления, без которого невозможно не только эффективное функционирование, но и сам факт её существования в целом. Поэтому управление компанией сложный и последовательный процесс, позволяющий проанализировать эффективность корпоративной политики, разработать и применить необходимые действия для её улучшения.
Современная компания может быть успешна и устойчива только в том случае, если она систематически совершенствует свою деятельность, применяя или внедряя новые технологии, оперативно подстраивается под быстро меняющиеся пр
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ В СФЕРЕ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ 6
1.1 Персонал и управление им 6
1.2 Основные понятия и сущность мотивации 8
1.3 Повышение качества обслуживания клиентов в банке 10
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 16
2.1 Общая характеристика деятельности организации ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 16
2.2 Контроль качества обслуживания клиентов на примере ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 23
2.3 Разработка модели и её итоговая оценка 29
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 40
3.1 Основные рекомендации по улучшению качества клиентского обслуживания 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 50
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИМТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Косарева Е.А., Кириллова О.Г. Оценка персонала в организации. М., 2016. – 512 с.
Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. 304 c.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум. М.: Альфа-М, 2013. 311 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-e изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 695 с.
Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. —3-е изд., перераб. и доп. —М. : Издательство Юрайт, 2015. —561 с.
Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 363 c.
Акулич В.В. Аудит персонала организации / В.В.Акулич // Планово- экономический отдел. - 2017. - N 6. - С. 65 - 71
Благов Ю.Е. Эволюция концепции КСО и стратегическое управление // вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент.- 2011.-№ 1.- С. 3-26.
Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Экономика: теория и практика. 2012. № 3 (27). С. 66-72.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2005. - 176 с.
Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000. 274 с.
Кизим А.А., Чередниченко А.А. Особенности работы с персоналом в ходе освоения концепции бережливого производства // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. №7 (74). С. 27–30.
Devanna M. Human Resources Management: a Strategic Perspective // Organizational Dynamics. - 1981 P. 16 6 Fombrun C. Strategic Human Resource Management // Sloan Management Review. - 1982. - N 2.
Georgeta, G. CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY
5. Клиентоориентированность.
Рис. 4 – Методика определения личной эффективности «5+»
Далее можно увидеть оценочную шкалу систему 5+ (см. рис. 5). И посмотреть что означает каждая из них:
А – Значительно превосходит ожидания;
В – Превосходит ожидания;
С – Полностью соответствует ожиданиям;
D – Требует улучшения;
E – Неудовлетворительно.
Рис. 5 – Оценочная шкала определения личной эффективности «5+»
По результатам оценки каждого сотрудника подразделения принимается решение о размере общего премиального фонда конкретного подразделения банка, который зависит от совокупного количества баллов сотрудников этого подразделения, а также принимается решение о размере вклада каждого сотрудника в общее дело.
По второй группе инструментов отметим тот факт, что в дополнение к оплате труда и премированию ПАО «Сбербанк России» предлагает сотрудникам такой социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций.
В банке предоставляют работникам материальную