Модель управления по целям – создание корпоративных центров прибыли (на примере ООО «МФЦ Полюс»)
ВВЕДЕНИЕ
Центр прибыли – это филиал или подразделение компании, которое напрямую увеличивает или, как ожидается, добавит к чистой прибыли всей организации. Он рассматривается как отдельный самостоятельный бизнес, отвечающий за получение доходов и прибыли. Его прибыли и убытки рассчитываются отдельно от других сфер бизнеса. Питер Друкер ввел термин «центр прибыли» в 1945 году.[1]Центры прибыли имеют решающее значение для определения того, какие подразделения наиболее и наименее прибыльны в организации. Они функционируют, разграничивая определенные виды деятельности, приносящие доход. Это облегчает более точный анализ и перекрестное сравнение между подразделениями. Не все подразделения в организации можно отслеживать как центры прибыли. Это особенно характерно для многих отделов, которые предоставляют важные услуги внутри организации: отдел кадров, и обслуживание клиентов. Эти подразделения имеют свои собственные затраты, но не генерируют собственных доходов.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Управление по целям и центры прибыли
1.1 Управление по целям
1.2 Центры прибыли
1.3 Интеграция управления по целям и центров прибыли в рабочую структуру HR-службы ООО «МФЦ Полюс»
Характеристика ООО «МФЦ Полюс»
2.1 Общие сведения
2.2 Анализ кадровых процессов ООО «МФЦ Полюс»
Направления преобразования службы подбора и адаптации персонала в центр прибыли
3.1.Служба подбора персонала
3.2 Процесс адаптации персонала
Заключение
Список использованных источников
Приложение А
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер. — М : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 230 c.
Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг, — М : Альпина паблишер, 2018. — 310 с.
Одиорн Д. Управление по целям / Д. Одиорн, — Москва : Альпина паблишер, 2017. — 400 с.
Рао П. В. С. Менеджмент: Кейсы / П. В. С. Рао, — Санкт-Петербург : Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2020. – 375 с.
Кунтс Г. основы управления / Г. Кунтс, — Ма : Альпина паблишер, 2017. — 400 с.
Организационная структура предприятия: понятие и типы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: Организационная структура предприятия: понятие и типы – SPRINTinvest.RU
А.А. Соколов. Учет по сегментам деятельности коммерческой организации. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 288 с.
В.В. Авдеев. Управление персоналом. Технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
С.В. Потапов. Управление персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012.
О.С. Бойкова, Е.А. Варламова, М.В. Филиппова, Ю.Е. Мелихов. Реорганизация и вопросы управления персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012.
В.Филатова. 1C:Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом. – СПб.: БХВ-Петербург, 2010. – 288 с.
И.Б. Дуракова. Управление персоналом. – М.: Центр, 1998. – 160 с.
1C: Зарплата и управление персоналом 8.2. Практическое пособие. – М.: КноРус, 2012. – 352 с.
Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 72 с.
В.К. Потемкин. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 432 с.
Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером [1], получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей — это предупреждение игнорировали. [2]