Политика обучения и развития персонала организации
Введение
Актуальность темы исследования. В настоящее время, полученные знания, которые были приобретены в учебном заведении, не дают возможность в полной мере проследить за постоянно меняющимися технологиями. Количество поступаемой информации с каждым годом растет, технологии развиваются с большой скоростью.
Такие технологии требуют постоянного и непрерывного обучения персонала. Базовое образование специалиста не всегда гарантирует необходимую квалификацию сотрудника.
Лидирующие организации имеют современную систему внутрифирменного развития и подготовки персонала. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.
Для организации выгодно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Система внутрифирменной подготовки может быть успешной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена пер
Содержание
Введение 3
1 Теоретические основы организации системы обучения и развития персонала 5
1.1 Организация развития и обучения персонала 5
1.2 Методы обучения персонала 8
2 Анализ системы обучения и развития персонала на примере отдела учета и движения персонала АО «Бурятнефтепродукт» 10
2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Бурятнефтепродукт» 10
2.2 Анализ кадрового состава и системы управления персоналом 14
2.3 Анализ существующей системы обучения и развития персонала 29
2.4 Разработка предложений по совершенствованию системы обучения и развития персонала 34
Заключение 51
Список использованной литературы 53
Список использованной литературы
Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. / В.В. Авдеев - М.: Финансы и статистика, 2017. - 156 с.
Базаров, Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. / Т.Ю. Базаров - М.: ИПКгосслужбы, 2018. - 359с.
Батаршева, А. Психология управления персоналом / А. Батаршева // Менеджмент в России и за рубежом, 2019, № 5. - С.29-34
Булыгина, А. Этика делового общения. / А.Булыгина- Новосибирск, 2017 - 268с.
Воронцова, М. Порядок прохождения аттестации / М. Воронцова // Директор-Инфо, 2018, № 11. - С. 24-28
Воронцова, М.М. Успех процесса оценки / М.М. Воронцова // Кадровое дело, 2017, № 5. - С. 19-23
Волков, Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания. / Ю.Ф.Волков - М.: ФЕНИКС, 2017. - 210 с.
Годовой отчет АО «Бурятнефтепродукт» за 2019 год
Десятник, Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании / Н.И. Десятник // Управление персоналом, 2019, № 14. - С. 15-19
Жиров, А.П. Правовые аспекты аттестации руководящих работников и специалистов в промышленности: Автореф. дис. ... к.ю.н. / А.П. Жиров - М., 2017. - 18с.
Забродин, Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами / Ю.М. Забродин - М.: Дело, 2013. - 246с
Казарин, М. Аттестация персонала / М. Казарин // Директор, 2017, № 11. - С.31-35
Калачева, С. А. Аттестация. / С.А. Калачева - М.: Издательство ПРИОР, 2013. - 315с.
Карпов, А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / А.Г. Карпов - М.: Центр, 2018. - 285 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов М.: Центр, 2013. - 296с.
Комаров, Е. Управление карьерой / Е. Камаров // Управление персоналом, 2018, № 4. - С. 22-27
Комаров, Е. Формирование кадрового резерва / Е. Камаров // Управление персоналом, 2017, № 5. - С.23-29
Кривоносов, М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации / М.Кривоносов// Кадровик. Управление персоналом, 2019, № 12. - С.4-9
Ротация. Временный перевод сотрудника в другое подразделение для получения, нового опыта или профессиональной квалификации. Пример: работа в одном из наиболее успешных филиалов компании с целью перенять практический опыт и внедрить его впоследствии в своем подразделении.
Наставничество. Работа под наблюдением более опытного сотрудника. В Великобритании распространена такая форма наставничества, как buddying (от английского buddy — приятель). Она отличается равноправным общением между наставником и его подопечным. Предполагается, что их взаимодействие в равной степени полезно обоим. Наставники выбираются из числа амбициозных сотрудников, которым интересно делиться своим опытом и одновременно двигаться по карьерной лестнице.Shadowing. Этот метод используется в компаниях, которые взаимодействуют с университетами и колледжами, отбирая выпускников к себе в штат. Студентам старших курсов предлагается провести один или несколько рабочих днейрядом с работающим специалистом в режиме его «тени». Это простой, недорогой и эффективный метод, позволяющий познакомить студента с профессией в реальных условиях и отсеять тех, кому эта реальность может не понравиться.